GUÍA PARA DEFINIR PROCESOS

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Guía para definir Procesos
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Como ya adelanté en alguna respuesta de los foros de Linkedin, el artículo de esta semana navideña pretende aclarar algunos conceptos relativos a la gestión por procesos. Comenzaremos por definir en que consisten los procesos, actividades y tareas, sus partes, para llegar al final a constituir un Mapa de Procesos.

Pues empecemos por definir que es un proceso, que no es más que un grupo concreto de actividades y tareas interrelacionadas entre si que persiguen cubrir las necesidades de los clientes, y a ser posible, sus expectativas. Bien, pero de una pregunta (qué es un proceso) ahora surgen dos (qué son las actividades y las tareas). Como dicen los científicos, de cada respuesta hallada surgen nuevas preguntas. Vamos a procurar acotar el problema respondiendo a estas dos nuevas preguntas: las tareas no son más que las acciones que se realizan, y las actividades son la agrupación de tareas que persiguen un mismo fin. Resumiendo, tenemos los siguientes conceptos enumerados de más pequeño y específico a mayor y más general:

  • Tarea: Acción concreta aislada
  • Actividad: Grupo de acciones que persiguen un mismo fin.
  • Proceso: Grupo de tareas y / o actividades relacionadas entre sí que persiguen cubrir las necesidades de los clientes.

Vamos a poner un ejemplo sencillo aplicado al sector servicios y lo vamos a realizar de lo genérico a lo particular (del proceso a la tarea), que como ya comenté en el artículos de Guía para Mapa de Procesos, para la correcta definición de los procesos hay que hacer como los informáticos: dividir un problema grande sin solución aparente en tantos problemas pequeños con solución como podamos.

Proceso: Desayunos “preparar desayunos que satisfagan a los clientes y hagan que estos repitan día tras día” (esta sería la misión u objetivo del proceso)

Actividades: Podría ser varias, como por ejemplo preparar café, tostadas, bollería, etc. Por no extender el ejemplo nos quedamos con la preparación del café.

Tareas:

  • La primera tarea sería preguntar al cliente como quiere el café (con más leche, con menos, sin leche, descafeinado, mezcla, torrefacto, arábico, en vaso largo, en taza, etc). En este caso, esta primera tarea es la más determinante para la satisfacción del cliente ya que nos indica los requisitos explícitos del cliente.
  • La segunda tarea sería moler el café que quiere el cliente
  • La tercera, colocar el café molido en la cafetera
  • La cuarta, colocar la taza o vaso debajo de la cafetera
  • La quinta, una vez terminado el café, y si lo quiere sin leche, colocar en plato
  • La sexta, servir acompañado de sobres de azúcar o edulcorante.

Bien este es un ejemplo sencillo, pero en el ya se puede ver tres temas importantes:

  • el primero es que se puede dividir la actividad en tantas tareas que casi podría llegar a ser infinita. Por esto es necesario definir qué tareas pueden ser críticas para obtener el resultado deseado y omitir las que entrañan poca dificultad o afectan poco a la satisfacción del cliente. Esto de las tareas críticas también se puede aplicar a las actividades críticas, y habrá procesos con pocas o ninguna tarea definida en el proceso, donde solo aparezcan actividades ya sea por la poca criticidad de las tareas o por la nula implicación en la satisfacción del cliente. Al igual que se pueden omitir tareas, se pueden omitir actividades, siempre y cuando no sean críticas o no aporten valor al cliente.
  • el segundo, la complejidad a la que nos puede llevar no solo el proceso sencillo del desayuno, sino la actividad de preparar un café, no solo por las tareas asociadas, sino por la relación de estas tareas con otras actividades o procesos. Y por el hecho de que los procesos deben ser definibles, repetibles y predecibles. Por ejemplo, si las tazas o vasos no están limpios, tendremos que limpiarlos, si no tenemos azúcar no podremos ofrecerla, etc.
  • y el tercero, están los requisitos implícitos de los clientes y que no tienen porque indicarlos cuando piden un café, como por ejemplo que el café se sirva caliente, que la leche no esté caducada, que la taza o vaso estén limpios, etc.

Bueno pues ya tenemos otra característica importante a la hora de definir los procesos: los requisitos de los clientes. En los sistemas de gestión de la calidad hay que entender al cliente como aquel que paga por el producto o servicio que recibe. Y para cada cliente hay que definir los requisitos explícitos e implícitos:

  • Requisitos explícitos de los clientes: son aquellos que nos indica el cliente al realizar el pedido del producto o servicio. Ej: cantidad, plazo de entrega, etc.
  • Requisitos implícitos de los clientes: son aquellos que no nos indica el cliente pero que el cliente da por hecho que se van a cumplir. Ej: productos no caducados, limpios, seguros, legales, etc.

 El cumplimiento de los requisitos explícitos e implícitos asegura cumplir las necesidades de los clientes, pero para llegar a cumplir con las expectativas de los clientes hay que hacer un esfuerzo superior, porque no suelen indicarlo como parte del pedido o solicitud. A veces estas expectativas salen de la simple conversación del equipo de venta con el cliente, como puede ser entregar los pedidos antes de las 7 de la mañana y que ningún proveedor de ese cliente hace. En este caso el cliente no suele indicar esto ya que da por hecho que nadie lo va a hacer, y este cliente se prepara para recibir los pedidos a partir de la 8. Si nosotros somos capaces de hacerle las entregas a este cliente antes de la 7, y esto le beneficia al cliente, nos lo hemos ganado al cubrir esa expectativa. Lo que más fideliza a los clientes es cubrir sus expectativas, porque cubrir las necesidades lo suelen cumplir todos sus proveedores.

Pues acabamos de enunciar el primer principio de la gestión por procesos: todos los procesos de la organización deben ir orientados hacia el cliente y su satisfacción. Y como hemos visto su satisfacción queda definida al conocer y satisfacer sus necesidades (requisitos implícitos y explícitos) y expectativas.

Pues sigamos con los principios y vamos a por el segundo. El segundo principio nos indica que el personal de la empresa es el pilar diferenciador de la Organización. Estamos en la era del conocimiento y el Know how, y esto es precisamente lo que da valor a las organizaciones. Los productos se copian, pero la capacidad de innovar e idear productos nuevos no. Por este motivo hay que involucrar al personal en la gestión diaria de la empresa y la propuesta de ideas innovadoras. Para que exista esta relación directa entre el personal de la organización y los procesos de innovación se necesita liderazgo, recursos adecuados, formación e información.

El segundo principio se basa en la relación que existe entre el cliente externo (el que paga por nuestro producto y / o servicio) y el cliente interno (el que hace posible que se preste ese producto y / o servicio). Este cliente interno no solo incluye a los trabajadores de la organización, también incluye a los proveedores y subcontratistas, y como somos capaces de implicarlos en los procesos de la organización.

Ahora tenemos definido cuatro de las cinco partes de las que consta un proceso. Tenemos las entradas a través de los requisitos del cliente, las actividades / tareas, los recursos necesarios para realizar esas actividades / tareas, y las salidas del procesos que son los productos o servicios prestados buscando la satisfacción del cliente. Sólo nos quedan los controles a los que debe someterse todo proceso.

 Los controles de los procesos deben definirse para cada tarea y / o actividad dependiendo de lo crítico que sea para el resultado de ese proceso y la satisfacción del cliente. Se pueden agrupar y no es aconsejable el empleo de valores absolutos, sino relativos del tipo porcentual. Estos controles suelen derivar en un sistema de indicadores por procesos. En el artículos sobre Política, Programas, Objetivos e Indicadores de Gestión

Con este último concepto han quedado definidas por completo todas las partes que debemos tener en cuenta a la hora de definir un proceso, que serían:

  • Grupo de tareas y / o actividades relacionadas entre sí que persiguen cubrir las necesidades de los clientes
  • Entradas al proceso: otro proceso anterior y / o requisitos / necesidades / expectativas del cliente.
  • Recursos necesarios: Recursos técnicos y humanos tanto internos como externos
  • Controles: controles que son necesarios someter a las tareas y / o actividades para garantizar la satisfacción del cliente.
  • Salidas: otro proceso posterior y / o satisfacción del cliente y feedback del proceso.

Una de las recomendaciones que hacemos es que como parte de las salidas de cada proceso estén identificadas e implantadas las actividades de feedback, que no es más que la información de retorno de los procesos cuando han terminado que son entrada del siguiente proceso, y que nos van a permitir mejorar constantemente dicho proceso. Es como la fase A (act) del ciclo de Deming PDCA, sería la revisión de dicho proceso, la que nos permite la mejora continua.

Con esta metodología se persigue llegar a procesos en los que queden definidos la misión / objetivo del proceso, las actividades / tareas, los controles, los clientes internos y externos, los proveedores internos y externos, los responsables, los recursos necesarios y las interrelaciones entre los procesos.

Esta identificación de los procesos debería quedar documentada, ya sea mediante documentos con texto, matrices, diagramas (PERT, GANT, flujogramas, etc) o combinaciones de éstos.

Finalmente, una vez definidos todos los procesos, se establecen las relaciones entre estos y se obtiene el Mapa de Procesos. Estos procesos se pueden agrupar en estratégicos, productivos o clave y soporte.

 Fuente: http://isocalidad2000.com/2012/12/28/guia-para-definir-procesos/

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