El Triangulo Estratégico (las 3Cs de Kenichi Ohmae)

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El Triángulo Estratégico

Basado en las llamadas 3C´s de Kenichi Ohmae (Corporation, Customer and Competitors)  determina que cualquierestrategia empresarial debe tener en cuenta tres factores principales: la propia empresa, el cliente y la competencia de modo que el empresario consiga un desarrollo superior de su negocio en relación a sus competidores combinando de un modo adecuado los puntos clave de su entidad (los llamados Factores Clave de Éxito) con las necesidades de los clientes en un mercado claramente definido* con el fin de crear una ventaja competitiva sostenible.

Nota*. Según Ohmae en su libro “La Mente del Estratega (2004)” una estrategia eficaz asegura la mejor y más sólida combinación de las fortalezas de la empresa y las necesidades de los clientes que la ofrecida por la competencia.

La determinación de acciones estratégicas por parte de la Dirección de la empresa con objeto de lograr un desempeño superior en sus factores clave de éxito y con objeto de desarrollar unaVentaja Competitiva en relación a su competencia, debe tener en cuenta los tres lados del triángulo por lo cual se determinan tres tipos principales de estrategias:

Estrategias basadas en la empresa. Corresponde al enfoque interno de la entidad y debe abarcar la totalidad de los procesos desarrollados por la misma desde su gestión de proveedores hasta el servicio prestado al cliente considerando su cultura empresarial. En líneas generales persigue la mejorar la rentabilidad y eficiencia de la organización mediante una reducción de costes mediante la mejora de los procesos y operaciones de la empresa que se consideran de “alto impacto” (su mejora genera un mayor beneficio tanto operativo como económico en la empresa). Se pueden considerar las siguientes estrategias de este tipo:

–      Identificación de las funciones claves. Constituyen los puntos fuertes que requiere la empresa mantener para competir con éxito en un determinado sector o negocio. Se deben plantear líneas de actuación enfocadas a maximizar las fuerzas de la organización respecto a su competitividad en las áreas y funciones que son críticas para el éxito (determina los llamados factores críticos de éxito –FCE- de una organización).

–    Selectividad y secuenciamiento. La empresa debe enfocarse en escalar posiciones en una función dominante, mejorando progresivamente aquellas actividades y procesos en las que su desempeño es mediocre pero sin intentar liderar todos ellos. Bajo este parámetro la mejora se efectúa selectivamente “arrastrando” los mejores procesos a los demás debido a su interrelación dentro de la organización.

–      Estrategias funcionales. Inciden claramente en mejora y programas operativos de la empresa encontrándose relacionadas con la gestión de producción o servicio, compras, atención de la competencia, desempeño funcional, mejoramiento de costos y prevención de errores. En este punto entra de lleno la opción de la subcontratación y participación de colaboradores externos pues se considera un factor determinante para conseguir una mayor flexibilidad y potenciar ciertos procesos de un modo más rentable y mejorando nuestra estructura en relación a una competencia con estructura más rígida.

Estrategias basadas en el cliente. En este punto la empresa debe encontrarse en condiciones de actuar en la totalidad de su mercado y de responder con agilidad a las necesidades de sus clientes (actuales y potenciales: paradigma de la disconformidad). Los clientes se sitúan en la base de cualquier acción a adoptar, sus intereses marcan las decisiones a adoptar por encima de accionistas u otras partes interesadas (se determina una actuación a largo plazo por la cual si los clientes están interesados en la compañía ésta será interesante para sus accionistas). Dentro de este punto se consideran la siguientes acciones:

–     Segmentación por objetivos. El mercado es dividido en función del modo de empleo que los consumidores hacen de nuestro producto o servicio. La empresa debe definir si los “subgrupos” analizados son lo bastante diferentes (y con el peso correspondiente) para generar, por parte de la entidad, productos o servicios más diferenciados.

–    Segmentación por cobertura de clientes. Se estudia el equilibrio entre los costes de distribución o comercialización y la amplitud de cobertura de mercado (hasta donde llegamos potencialmente: la premisa es que si llegamos a más clientes potenciales tendremos mayor número de ventas/encargos/pedidos, etc.). La empresa busca elevar el alcance de su cobertura (geográfico o por canal) mejorando sus costes de distribución en relación a la competencia.

Fuente: Elaboración Daniel Blanco

 

Estrategias basadas en los competidores. Se establecen mediante la observación de la posible diferenciación en alguno de los procesos de la empresa en relación a la competencia (su desarrollo ha sido estudiado de un modo amplio mediante el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter): compras, diseño, ingeniería, ventas, mantenimiento, innovación, etc. (esta secuencia se transforma en irrelevante cuando se consiguen estrategias de Océanos Azules y la capacidad de innovación de nuestra organización va muy por delante de la competencia) Se pueden considerar:

–      El poder de la imagen basado en la diferencia que una marca genera en el cliente y el poder queda distinción concede al pago de un sobreprecio por el producto o servicio correspondiente (pudiendo arrastrar al resto de productos de dicha marca). El lado negativo es que cuando una empresa queda “encerrada” en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival.

–      Explotación de las ventajas tangibles que determina la “lucha” de una empresa en base a sus puntos funcionales fuertes. Las grandes empresas hacen valer sus recursos en publicidad, promociones, etc., donde su dimensión les concede una mayor ventaja.

–     Tácticas para “peso mosca”. Las pequeñas empresas deben buscar modos más económicos para diferenciarse de sus rivales pues, por ejemplo no pueden acceder a campañas publicitarias para conseguir una fuerte ventaja. Estaríamos en el lado contrario al punto anterior.

–   Hito-Kane-mono o gente-dinero-infraestructura (costos fijos). El equilibrio de estos tres recursos críticos mantiene una dirección empresarial ágil evitando excesos y “desperdicios”. Se considera una triada clásica el equilibrio entre el personal (tanto directivo como operativo) los medios o infraestructura necesaria para el desarrollo correcto de los trabajos (y soporte de los procesos de la entidad) y los recursos económicos disponibles es vital para el desarrollo de cualquier estrategia que pueda tener éxito (el desarrollo y la relación de los aspectos financieros, de clientes, de procesos internos y de activos ha sido más desarrollado en la sistemática de los llamados Mapas Estratégicos por Norton y Kaplan).

Debemos tener en cuenta que el pensamiento de Ohmae tiene como pilar principal que lasestrategias de negocios y el planteamiento de objetivos válidos vienen de un proceso de pensamiento creativo e intuitivo dejando en segundo plano los análisis rigurosos. Para Ohmae la innovación y las nuevas ideas son claves para el éxito empresarial (mayor desarrollo de S blandas de McKinsey, un clásico de la cultura japonesa). Su método se basa en realizar un proceso de estudio de diferentes supuestos que pueden ocurrir de modo que se puedan contrastar diversos escenarios, recomendando tormentas de ideas y encuestas de opinión, con el fin de delimitar claramente los puntos en que una empresa se encuentra en desventaja en relación a sus competidores. El proceso debe continuar con la estructuración de la información recogida por grupos afines y delimitar cual es el factor crítico de cada actividad de modo que se determine la raíz del problema para determinar la solución.

Como conclusión Kenichi Ohmae determina que un buen estratega debe “limpiar su memoria, olvidarse de todo lo que sabe, desaprender lo aprendido, reconfigurar la manera de trabajar, y verificar si existe la posibilidad de transformar el modelo de empresa y su cadena de valor”*. Lagestión del cambio se transforma así en una necesidad de los líderes de la empresa.

*Observación. Como consultor yo no iría tan lejos pues mi bagaje y experiencia acumulados representan uno de mi grandes activos como trabajador del conocimiento, sin embargo si considero la necesidad de un aprendizaje continuo y de investigar continuamente actuaciones y mejoras que puedan ofrecer ventajas competitivas a mis clientes, por otro lado me mantengo fiel a la máxima de la calidad de que aquello que no se mide y analiza no se puede mejorar aunque reconozco la existencia de factores en relación a los cuales sólo nos podemos acerca, mi conclusión: no se puede estar de acuerdo con todos los grandes.

“Las estrategias ligadas a la corporación deben apuntar a maximizar las fuerzas de la misma respecto a su competitividad en las áreas funcionales que son críticas para lograr el éxito de su operación”.

Kenichi Ohmae, ingeniero, profesor y consultor japonés experto en estrategia empresarial.

Seriedad, experiencia y cercanía
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Normas 9001, 14001, 50001, 14064….
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