Cómo mantener el control de un sistema de Tecnología de la Información (TI) subcontratado con varios proveedores

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Por: Stephen Phillips, Nigel Cornish and Steve Berez*

Para dominar un mundo de Tecnología de la Información cada vez más complejo, las empresas y las organizaciones públicas están apoyándose en varios proveedores y equipos de suministro interno. Pero esta estrategia crea otro riesgo: la pérdida de control sobre las funciones esenciales de la empresa.

El cambio a varios proveedores de TI tiene sentido. Los contratos de outsourcing a largo plazo con una única empresa especializada han dejado a muchas compañías atadas a tecnologías y procesos heredados que limitan su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes y aumentar su eficiencia. Las organizaciones que reúnen una gran variedad de servicios de los mejores proveedores y equipos de suministro interno son más flexibles y ágiles. En los nueve primeros meses de 2015, el número de pequeños proyectos valorados en menos de $40 millones de dólares alcanzaron niveles récord, mientras que el número de grandes empresas valoradas en más de $100 millones anuales, cayeron a su nivel más bajo en una década.

Pero manejar múltiples proveedores de TI plantea nuevos desafíos. Primero, no hay una única entidad responsable. En ausencia de un gran proveedor fijo, los departamentos de TI deben supervisar y coordinar a los proveedores, y esto no es tarea fácil. Muchas organizaciones necesitan reforzar las habilidades de su equipo interno de TI para sacar el máximo partido de un modelo de subcontratación múltiple (multisourcing). Esto significa tener la habilidad de cambiar rápidamente de proveedores e integrar diversos servicios de TI en una línea de tecnología unificada, que sea segura, confiable y ágil.

Por supuesto, los equipos líderes pueden subcontratar la integración de servicios y la administración de un entorno de TI con proveedores múltiples; pero, nuestra experiencia demuestra que las organizaciones tienen más éxito cuando mantienen al interior de la empresa un mínimo crítico de cuatro capacidades básicas de TI: arquitectura y diseño global, administración de servicios operativos, implementación efectiva de cambios, y gestión proactiva de proveedores. Estas funciones son cruciales y aportan a los equipos de gestión la combinación necesaria de control, seguridad y flexibilidad en el manejo de los servicios de TI.

En primer lugar, observemos la arquitectura y el diseño. La subcontratación múltiple (multisourcing) permite a las organizaciones elegir las mejores y más rentables tecnologías y servicios, teniendo en cuenta las perspectivas de la organización sobre la evolución futura del mercado. Un único proveedor debe comprender la integración de los sistemas que están bajo su control. En un mundo de contratación múltiple, cada proveedor ofrece una pieza de un rompecabezas más grande diseñado de forma centralizada. Las empresas que dependen de múltiples proveedores de TI trabajan mejor cuando conservan, dentro de la empresa, el manejo de la arquitectura fundamental de TI y la capacidad de diseño.

Para obtener el máximo beneficio de las TI a escala empresarial, las organizaciones deben rediseñar los procesos de negocios y la arquitectura, para trabajar en conjunto a través de programas de innovación plurianuales. Este enfoque allana el camino para lograr trasformaciones empresariales exitosas. El control directo sobre la arquitectura de la TI permite a las empresas realizar cambios rápidos a un menor costo.

Artículo relacionado: “Construyendo capacidades de TI para ofrecer mejores perspectivas” (Building IT Capabilities To Deliver Better Insights)

La segunda función esencial es el control sobre la administración de servicios operativos; es decir, la capacidad para supervisar el rendimiento operacional, resolver problemas, garantizar la ciberseguridad y manejar el cambio. En los últimos años, algunas organizaciones han subcontratado la gestión del servicio operacional sola o con otras funciones, incluida el manejo de proveedores, bajo el modelo de Integración de Servicios y Gestión (ISG) 1 . Sin embargo, aquellos que mantienen esta línea de trabajo dentro de la empresa se benefician de importantes ventajas.

Los modelos ISG tienen como objetivo adaptarse a los frecuentes cambios en el portafolio de los proveedores, manteniendo la supervisión y la calidad del servicio. Sin embargo, este enfoque se ve forzado, a medida que la naturaleza de los servicios evoluciona. Las organizaciones que mantienen el control sobre la administración de las funciones operativas tienen una visión completa del rendimiento y de la experiencia del cliente en el medio, incluso a un nivel inferior al requerido normalmente por los subcontratistas de torres.

La ejecución de proyectos es la tercera capacidad de TI que es recomendable administrar internamente en la empresa. Efectuar cambios complejos implica coordinar a los actores interesados, a los arquitectos, a los proveedores internos y externos y las funciones de seguridad. Esto con el objeto de identificar las necesidades del cliente, desarrollar una solución comercialmente viable, decidir un enfoque de ejecución a partir de ella, y obtener los recursos necesarios. Adicionalmente, se debe administrar la integración, puesta en funcionamiento y entrega de las operaciones.

En algunas circunstancias, un tercero puede proporcionar una ejecución completa del proyecto. Pero, para habilitar una subcontratación múltiple flexible, la empresa necesita tener una capacidad de ejecución interna que coordine el trabajo de varios proveedores en una o más torres. Ningún proveedor tiene el conocimiento suficiente de los sistemas, la arquitectura, las capacidades y el contexto de negocios para manejar cambios complejos en un ambiente de subcontratación múltiple. Las compañías están más capacitadas para manejar este conocimiento internamente mediante la construcción de relaciones duraderas con los proveedores de TI y los empresarios.

Finalmente, vale la pena mantener el control sobre la cuarta función esencial de las TI, el manejo de proveedores ―incluyendo la selección de suministros y compras. Esta práctica ayuda a asegurar las relaciones productivas, la administración del trabajo, el mantenimiento de cadenas de suministro seguras, y la mejora de los servicios a medida que pasa el tiempo; todo esto en consonancia con los requerimientos propios del negocio.

Algunas organizaciones buscan subcontratar el manejo de proveedores, usualmente como parte de las funciones del modelo de ISG. Si bien esto puede ser apropiado para productos o servicios simples y mercantilizados; las organizaciones que tienen varios proveedores de TI deberían conservar esta capacidad. Los beneficios de la administración directa de proveedores incluyen incentivos por parte de todos los proveedores, comprensión del funcionamiento de las empresas proveedoras, y desarrollo de habilidades para promover la innovación y la evolución continua.

Para manejar efectivamente un modelo con fuentes de TI múltiples se requiere una experticia tecnológica al interior de la empresa que, en muchos casos, implica aumentar el personal de TI. Las organizaciones que subcontratan a gran escala deberían conservar mínimo el 15% de su fuerza laboral de TI.

Dada la rápida y continua innovación en los servicios de TI, puede afirmarse que el manejo con múltiples proveedores de TI ha llegado para quedarse. Es un modelo más inteligente y flexible, y ofrece muchas ventajas. Sin embargo, las empresas y organizaciones públicas deben entender que, en última instancia, son ellas las responsables de manejar toda la complejidad que este modelo implica.

* Stephen Phillips es socio de Bain & Company; está ubicado en Londres y lidera el área de Tecnología de la Información en Europa, Medio Oriente y África. Nigel Cornish es un socio de Bain ubicado en Londres. Steve Berez es un socio ubicado en Boston, desde donde lidera el área de Tecnología de la Información en América.

[1] Service Integration and Management (SIAM).

Tomado de Bain Insights: http://www.forbes.com

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